Эксперт.Сибирь №24, июнь 2015
С описанием практического опыта внедрения методов Lean в Сибирской логистической компании (СЛК, Красноярск) выступил на саммите директор по качеству Сергей Авсиевич.
— Свой путь к бережливому мышлению компания начала в 2010 году, когда ее владелец С.А. Ярошенко отправился в Японию изучать опыт работы распределительных центров, обслуживающих сети местных ритейлеров. Итогом поездки стало твердое решение создать лучший в Сибири логистический центр, по качеству и производительности не уступающий увиденным в Японии. И работа закипела — за два года компания построила современный терминал площадью 29 тыс. квадратных метров, разработала и внедрила совместно с московской компанией Axelot WMS-систему управления складом (проект был отмечен специальным призом на саммите IT-директоров России GlobalCIO) и 1 мая 2013 года обработала свой первый заказ в новых стенах.
Одновременно началась подготовка к сертификации логистических услуг по ISO 9001:2008. Целый год подразделения компании препарировали свои процессы, описывали их в виде квалиграмм (описание бизнес-процесса), стандартов и рабочих инструкций, проводили обучение на рабочих местах по методике TWI. В результате в июле 2014 года аудиторы немецкого центра TüV признали систему менеджмента качества СЛК соответствующей международным стандартам и выдали соответствующий сертификат.
Разогнавшись и потренировавшись в процессе сертификации в использовании инструментов БП, компания плавно перешла к следующему этапу — прорисовке карт потока создания ценности и выявлению семи видов muda (японск. — потеря — Ред.), без устранения которых невозможно повысить производительность предприятия.
Из-за специфики логистическо-дистрибьюторского бизнеса в сегменте FoodFMCG поток входных заказов имеет ярко выраженные цикличные пики в течение недели и суток, поэтому задачу выравнивания потока пришлось решать не классическим тойотовским методом, а по принципу ресурсы к нагрузке, введя ступенчатое пополнение рабочих смен в зависимости от дня недели, времени суток и количества заказов на склад. Коэффициент загрузки персонала вырос с 65 до 85 процентов.
Muda, связанную с излишними перемещениями при отборе товара на складе, устраняли, применив чисто научный подход — написали эвристический алгоритм оптимизированного обхода ячеек, чего нет в классических WMS, где обход задается либо елочкоq, либо по сторонам прохода — вначале прошли и отобрали товар по правой стороне стеллажа, потом на обратном пути отбираем с левой. Применение данного алгоритма, встроенного в WMS-систему, позволило на 15 процентов сократить расстояние проходимое подборщиками при выполнении суточного объема заказов.
Muda излишней обработки, а в нашем случае дополнительной операции выходного контроля собранного заказа, смогли устранить после года работы. Когда путем постоянного обучения персонала и выявления корневых причин брака его процент при сборке снизился с пяти до 0,2 процента. Устранение этой операции, занимавшей 20 процентов времени в карте потока, позволило сократить и перераспределить пятую часть занятого в ней персонала. Устраняя таким образом одни потери за другими и понимая, что это только первые шаги по длинной Lean-дороге, за год удалось поднять производительность труда на 50 процентов, доведя количество обрабатываемых в сутки заказов до двух тысяч.
Но не все получается так гладко и радужно! Победить самую большую muda, связанную с излишними запасами хранимых товаров, пока не удается, т.к. ее источник лежит вне стен компании и находится в головах владельцев и управленцев компаний-производителей. Они, к сожалению, живут и мыслят категориями эпохи массового производства, основанной на выталкивающем, а не вытягивающем принципе. Их не вдохновляет даже пример самого быстрорастущего сибирского пищевого холдинга КДВ-групп, руководство которого сумело первым из крупных игроков Food-рынка внедрить у себя принципы бережливого производства и уйти от крайне затратного для всей производственной цепочки производитель– «дистрибьютор–логист принципа выталкивающего производства.
Несмотря на эту внешнюю, неразрешимую пока, muda и ее носителей, у компании есть четкое понимание, что других вариантов выжить в кризис, кроме как переходить на рельсы БП, у российских компаний нет! Нужно методично и планомерно внедрять методологию Lean, находить соратников и сподвижников кайдзен-философии и совместно изменять уровень мышления российского предпринимательства. Только так мы сможем догнать и перегнать…»
08.06.2015
